De koning der koningen (sommigen noemden hem zelfs de zonnekoning) zit niet meer op zijn troon. Meer dan 25 jaar op de Belgische troon bij top ICT bedrijven zoals HP, Belgacom, KPN en Getronics. De langst zetelende lokale CEO in een globaal ICT-landschap. Recent nog een ‘Lifetime achievement award’ en in december een artikel in Trends over hoe hij Getronics – en gans België- op een nieuwe manier zou gaan laten werken in 2013. Een maand later was het zover. Niet Getronics maar Jean-Claude Van den Bossche kon op een andere manier gaan werken. Van de troon gestoten door zijn buitenlandse aandeelhouders en tijdelijk vervangen door een buitenlander die geen van beide landstalen spreekt.

Jean-Claude, “CloClo” voor de vrienden en vooral de vriendinnen, zit nog in onderhandelingen en kan er dus geen opinie over kwijt. Een moeilijke opdracht voor deze perfect tweetalige spraakwaterval die niet alleen in de Brusselse beau monde maar ook in Vlaanderen en Wallonië graag zijn uitgesproken mening én zichzelf etaleerde. Ter meerdere eer en glorie van zijn internationale werkgevers. Die, zonder deze oude Belg aan het hoofd, in ons land nooit zouden gestaan hebben waar ze nu staan.

Country Managers van beursgenoteerde ondernemingen hebben blijkbaar een beperkte houdbaarheidsdatum, hebben weinig impact in hun eigen bedrijf en zijn interim managers geworden. Maar is daar iets mis mee? Natuurlijk niet. ICT specialisten weten het al lang. Technologie heeft de wereld veranderd en zal dat blijven doen. Aan een zeer hoog tempo. Niet alleen rondom ons maar ook binnen onze eigen bedrijven. En dat betekent andere rollen. Ook voor een Country Manager bijvoorbeeld.

Op 9 mei 2002 vatte The Economist de problematiek al mooi samen in het “Country managers – from baron to hotelier” artikel.  Met Jean-Claude verdwijnt de laatste Belgische ICT baron. Ooit was het Belgische filiaal van IBM een prestigieuze beursgenoteerde NV maar vandaag prijkt de IBM BVBA in de Trends TOP20000 naast de BVBA’s van Cisco, HP en Oracle. De barons zijn inderdaad hoteliers geworden die de internationale strategie via welomschreven quantitieve en qualitatieve doelstellingen zo snel mogelijk uitvoeren.

Managers orakelen terecht dat het belangrijkste doel van een strategie de uitvoering is maar velen krijgen het blijkbaar moeilijk wanneer hun verantwoordelijkheid zich beperkt tot de uitvoering. Dan komen er plots de klachten over de kwartaal- of weekdruk, over het gebrek aan maneuvreerruimte en mogelijkheden tot innovatie. Nog nooit heb ik echter voetballers horen klagen over dezelfde fenomenen wanneer ze gedurende 90 minuten het verschil moeten maken op hun groene rechthoek. Country Managers zijn field captains geworden en moeten het spel maken op het veld. Niet meer in de bestuurskamers die al lang zijn afgeschaft. En voetbal speel je niet tot je pensioen. Toch niet in de Champions League.

Microsoft is het bedrijf dat het intelligentste anticipeerde op deze evolutie. Ooit was het bedrijf een PC software verkoper maar vandaag vermarkt Microsoft de meest complete software stack voor consumenten en bedrijven.  Daarnaast bezit het de grootste datacenters ter wereld. In juli 2000 circuleerde binnen Microsoft reeds een nota over de nieuwe rol van de country managers. Microsoft was in België een BVBA maar werd omgevormd tot een NV want alleen NV’s en niet BVBA’s worden in een lokale economie au sérieux genomen. En ik kan garanderen dat vele Raden van Bestuur in België een amateuristische speeltuin zijn vergeleken met het maandelijkse Microsoft business ritme en governance.  Met als uitschieter het Mid Year Review proces waar uitvoerende country teams en strategische business units elkaar open, eerlijk maar keihard confronteren op basis van objectieve data. Om vervolgens de uitvoering en/of de strategie bij te sturen.

In dit veranderende landschap moeten ICT bedrijven zich bezinnen hoe ze kunnen zorgen voor een duurzame lokale verankering. Het is duidelijk dat ze niet meer kunnen vasthouden aan –of terugvallen op- het lokale gezicht van het bedrijf. Maar hoe dan wel? Ze moeten eens kijken naar andere globale bedrijven zoals Deloitte, Ernst&Young, KPMG of PWC. Steeds ben ik onder de indruk van de wijze waarop zij het ‘Think Global, Act Local’ concept geimplementeerd hebben. Intern ijzersterke globale processen en lokaal geimplementeerd via een partnership model. Zo gaan de Deloitte partners op regelmatige basis in conclaaf om hun Chairman en CEO aan te duiden. Het lokaal leiderschap verandert en die vernieuwing inspireert iedereen maar ik kan je  garanderen dat alle Deloitte partners blijven zorgen voor verankering en continuïteit bij huidige en toekomstige klanten.

Conclusie? Via mijn goede contacten bij het hof zal ik CloClo dus voordragen als baron want zijn madame verdient deze honneur na zoveel eenzame dagen. Maar voor alle anderen is mijn loopbaanadvies zeer eenvoudig. Als je –gedurende een paar jaar- plezier wil maken ga dan het filiaal leiden van een ICT-multinational. Altijd een klant of een (vakbonds)medewerker te vinden die je gelukkig kan maken. Als je echter het verschil wil maken in een ICT-multinational opereer dan vanuit het hoofdkwartier. Daar wordt al jaren het échte beleid gemaakt. Niet in België. Vraag maar na bij Opel, Ford en binnenkort … Volvo.

(Deze bijdrage verscheen op 10 mei 2013 als column in DataNews onder dezelfde titel)